看完任正非對財務人員的要求，財務總監們，你還敢說自己牛嗎？

任正非先生曾不止一次提到過對財務人員的四點要求：

① 財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務；

② 財務必須要有渴望進步、渴望成長的自我動力；

③ 沒有項目經營管理經驗的財務人員就不可能成長為CFO；

④ 稱職的CFO應隨時可以接任CEO。

總結成一句話，財務人員應融入業務。

什么叫低價值的會計服務呢？很多人可能會說，這不就是指會計記賬嗎？會計核算是事后的記錄，簡單重復，會計核算崗位的可替代性很高。會計記賬在未來可能變得越來越低端。甚至有人預測，人工智能興起后會計記賬有可能由系統自動完成，不需要會計人員動手。

如果會計人員希望提升價值，需要轉身，實現由核算型會計向管理會計轉變。說穿了，就是會計工作要為經營管理服務，要為業務服務，為一線作戰服務。

這一要求對任何職業的從業者都適用，但對會計人員可能要更強烈一些。會計工作時時刻刻都處在變化之中，制度在變，準則在變，稅法在變，在變化的過程中需要會計人員不斷學習，不斷調整，不斷適應。會計人員對于專業知識的學習需要持續終身。

光學習會計專業知識就夠了嗎？顯然不夠。要實現由財務會計向管理計轉型，我們還要學習業務知識、市場知識、管理知識、產品知識……學習應該是主動的，這些學習一方面是為了開闊視野，另一方面是為了能融入業務。

任總為什么把項目管理經驗看得這么重呢？對于像華為這樣的大集團公司來說，財務分工非常細，每個崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精，但很難窺探財務工作的全貌。

如果想對財務工作的全貌有個了解，最好完整地參與一個項目，這能讓你在最短的時間內了解公司的業務運作。因為一個項目周期體現了公司業務運作的全過程。

參加項目管理，能培養財務人員的全局視野，能夠讓財務人員站在新的高度俯視公司業務運行的全貌。

這一點要求在歐美的企業司空見慣。歐美企業有個說法，CFO是CEO最有力的接班人選。CFO站在業務的最后端，能夠俯瞰公司管理的全貌，歐美人認為CFO接替CEO是順理成章的。

這一要求如擱到國內企業，我們總覺得CFO欠缺點什么？歐美企業強調制度與流程控制，國內的企業除了明規則外還要講究潛規則、亞文化。CFO大多拘泥于專業技能，缺少應對潛規則的智慧。在制度沒有權威的情況下，CFO接任CEO，有明顯的短板。

任總提出CFO隨時接替CEO的要求，一方面要求華為的CFO要具備CEO的潛質，另一方面有對華為制度與內控的自信。

任總對財務人員的這四點要求歸結為一句話就是，財務人員必須要懂業務。

財務融入業務，是華為對財務人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財經干部與業務干部的雙向交流計劃。

財務干部要懂些業務，業務干部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的干部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。

從各業務部門抽調干部到財經管理部任職，加強財經組織的業務建設，改變財經組織一直以來簡單、固執、只會苦干不會巧干的作法。用任正非的話說，是在財經組織里加入一些沙子，是為了形成混凝土，而非是要取代財務人員，當然換崗的業務干部要先通過會計考試。

財務人員融入業務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？任正非給財務人員指出了三個方向：

企業規模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌?；鶎迂攧杖藛T要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當于一個小企業的完整周期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。　

華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數據挖掘背后的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這么下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。　　

財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什么關系？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃?！庇媱澥欠较颍A算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。

財務對業務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

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